Flexibilidade, cultura de relacionamento, capacidade de adaptação são algumas das qualidades do executivo do Brasil mais valorizadas no mundo. Mas ainda existem pontos a serem superados. O jeito brasileiro de ser RH

Resultado de imagem para O jeito brasileiro de ser RHEm artigo publicado há 25 anos no jornal Folha d S. Paulo, o pensador Sérgio Buarque de Holanda escreveu: “Já se disse, numa expressão feliz, que a contribuição brasileira para a civilização será cordialidade – daremos o homem cordial.” Se assim for, e o que o nosso país tem a oferecer em termos de gestão de pessoas para o mundo? É possível falar em um “jeito” próprio do RH brasileiro?jeitinho1

Para o professor da Faculdade de Economia e Administração da USP, André Fischer, a resposta é positiva, não apenas para os profissionais dessa área como para os executivos brasileiros em geral. Fischer baseia sua análise na história recente, bastante atribulada e desafiadora. “Se, por um lado, isso foi muito perverso para alguns, que tiveram, inclusive, de sair do mercado, para a maioria foi uma grande escola. Afinal, que outro país com o parque empresarial que possuímos, passou por taxas de inflação tão altas durante um tempo tão prolongado? Qual deles viveu tantos sobressaltos com inúmeros planos econômicos? Qual se submeteu a uma abertura externa tão drástica? Tudo isso tornou a gestão brasileira um exercício permanente de flexibilidade, resistência à frustração, bom senso, decisão por intuição e adaptabilidade ao novo. Não é exatamente esse perfil que se cobra do executivo nas empresas competitivas no plano internacional?”, questiona.

No caso específico de RH, o professor destaca dois momentos que forjaram ainda mais nossos profissionais: a década de 80, com as reengenharias e reestruturações que praticamente destroçaram o que existia quanto à gestão de pessoas; e a década de 90, em que um novo modelo de gestão foi reconstruído, definindo um novo perfil do executivo da área. “O que temos como resultado são três grandes grupos de profissionais que aprenderam com esses processos de mudança”, acrescenta Fischer. São eles:

1. Os que sonham com a volta a um passado em que era possível administrar algumas operações e cuidar de forma assistencialista das pessoas, sem uma preocupação direta com os resultados.

2. Os que acreditam que o mundo mudou completamente e que se deve desprezar o operacional, o foco é exclusivamente estratégico e as pessoas só valem a pena quando geram resultados palpáveis e mensuráveis.

3. E os que conseguem manter a essência da gestão de pessoas, que está nos seus vínculos mais afetivos, emocionais e comportamentais que estabelecem com a empresa e com o seu trabalho, ao mesmo tempo, sabem agir estrategicamente e são voltados ao negócio. “Evidentemente, este terceiro grupo é aquele que vem tendo maiores possibilidades de sucesso profissional”, diz o professor.

Betânia Tanure de Barros, diretora da Fundação Dom Cabral e co-autora do livro O Estilo Brasileiro de Administrar (Editora Atlas), explica que as principais características da cultura brasileira incluem a importância das relações pessoais, a flexibilidade e adaptabilidade, a capacidade de lidar com a ambigüidade e com as incertezas do futuro. “O brasileiro é mais facilmente mobilizável para mudanças e envolve-se em nível emocional maior com a empresa do que muitos outros povos. Esse dado é positivo quando, internacionalmente, se fala da necessidade de os colaboradores estarem com o coração na empresa e não apenas com os braços e cérebro”, diz.

A capacidade de estabelecer relações interpessoais é um dos traços mais importantes, também na opinião de Sandra Dénes, diretora de RH da GE para a América Latina. “O brasileiro caracteriza-se pela sensibilidade, por uma certa proximidade com os funcionários. É mais espontâneo. Ele vem, conversa, troca experiência, cria-se um ambiente mais descontraído”, conta.

Isso faz uma diferença fundamental quando se fala em gestão de pessoas, de acordo com Felipe Westin, diretor de RH da Bristol-Myers Squibb. Foi em um período de três anos nos EUA, que Westin pôde ver, com uma certa distância, as vantagens de ser RH brasileiro. “Sempre fui muito crítico do nosso comportamento para resolver as coisas. Mas pude perceber que é um grande diferencial. Em nosso ambiente, para as coisas acontecerem é preciso muita conversa, negociações. Isso cria um espírito de conciliação muito forte. Prevalece a cultura do relacionamento. Nos EUA e na Europa, por exemplo, predomina a cultura do processo do sistema”, diz.

E foi justamente por esse espírito diplomático que Westin era constantemente solicitado a mediar conflitos. “Como vinha de uma cultura relacional, comecei a interagir de forma mais aberta com os outros, com mais predisposição a ouvir as pessoas. Em pouco tempo, elas me procuravam mais. Percebi uma carência afetiva por parte delas dentro da organização. Chegou a tal ponto que quando havia conversas de avaliação de desempenho, o subordinado pedia que eu fosse junto para facilitar a conversa. Naturalmente, eu pedia autorização para o superior do funcionário, e era muito bem recebido”, lembra.

Rogério Weber, diretor de RH da Calçados Azaléia, do Rio Grande do Sul, também tem boas lembranças quando o assunto é nosso jeito de gestão. Com centros de distribuição espalhados pela América do Sul, EUA e Europa, a empresa traz os responsáveis pelas unidades no exterior para um treinamento para, além de conhecer o negócio da Azaléia, entrar em contato com esse modo de gestão. “Algumas já chegaram a afirmar que era o que sonhavam para suas empresas. O problema é que em seus países a cultura local neutraliza esse desejo de implantação.”

Antes de colocar um brasileiro no comando das operações de Rh para a América Latina, a Rhodia chegou a centralizar a gestão de pessoas na matriz, na França, e depois nos EUA. “Quando passou a ser feita pelo Brasil, o pessoal da região passou a se sentir mais confortável, porque o estilo é parecido, caracterizado por mais emoção, mais calor humano e o respeito maior pela cultura dos outros”, lembra José Emídio Teixeira, gerente de relações sociais e educação do grupo francês no Brasil. “Com os europeus e norte-americanos, a relação se dá mais nos aspectos técnico e formal. Esses aspectos, se despender tempo para ouvir, cuidar mais das relações é nosso”, diz.

A capacidade de encontrar saídas para os problemas econômicos, políticos e sociais, deu também ao profissional brasileiro um senso de criatividade e de adaptabilidade muito bem visto por executivos de outras nações. “Talvez o Brasil não seja um dos grandes exportadores de teorias de RH, mas sabemos adaptá-las muito bem’, conta Wagner Brunini, diretor de RH da Basf para a América do Sul. Tal habilidade se estende também para políticas vêm da matriz. Na GE, alguns treinamentos, como os de liderança, são os mesmos que os americanos recebem. “O nosso público tem as mesmas informações que os dos demais países, o que fortalece o sentimento de funcionário global. No entanto, existem outros programas que precisam ser adaptados à nossa cultura, sem perder o foco”, conta Sandra.

Calejado
A crise por que passa a vizinha Argentina propiciou, na GE, mais um exemplo de como o brasileiro, tão calejado por inúmeros planos econômicos e oscilações de mercado, pode mostrar sua capacidade de vencer obstáculos pela experiência. “Lá, as empresas se vêem obrigadas a encontrar uma forma de administrar os salários. Por vivermos períodos de hiperinflação, rapidamente criamos uma metodologia para ajudar os argentinos, relata.

O único porém dessa flexibilidade, criatividade e senso de urgência, na opinião de Gilma Corrêa, diretora de RH para Mercosul e Chile da Novartis Consumer Health, é ficar conhecido apenas pela visão do curto prazo.

Mas nem só de crises vê3m as habilidades do brasileiro. O fato de possuir uma legislação trabalhista complexa também é outra grande escola nossa. “Infelizmente, ela faz jus à máxima de que você tem sempre de procurar o que não é proibido. Mas achar o que não é proibido é muito difícil.”, critica Marcos Nascimento, diretor de RH para a América Latina da Accenture. Para ele, nossas leis tolhem muito a gestão de pessoas nas organizações. “Em muitos casos, o profissional quer alguma coisa, mas a organização não pode oferecê-la, justamente por existir um impeditivo legal”, conta. O pior dessa história para Sandra Dénes, da GE, é que, quando se fala em América Latina, muitas empresas acreditam ser uma só legislação para toda a região.

Maurício Marcon, diretor de RH da DHL Worldwide Express, assumiu recentemente o comando para os países latino-americanos e já se mostra conhecedor dessas diferenças. “Somos um dos poucos países da região com férias de 30 dias. É possível ver profissionais de outras nações gozando 20 dias de descanso, mas isso só é conquistado depois de um certo período na empresa. Nesses países, o abono é de 33% que pagamos ao funcionário prestes a sair de férias é inimaginável”, exemplifica.

A indicação de profissionais brasileiros para outros países também tem mais motivações. Uma delas está na capacidade de conviver, articular e de se adaptar a outras culturas. “Vivemos a multiculturalidade no dia a dia. Os alemães, suecos e holandeses estão aprendendo o que é isso agora, e a duras penas”, comenta Fischer, da USP. A outra refere-se à sua posição estratégica, tamanho de mercado e por ter maiores unidades. A Basf brasileira, por exemplo, conta com 5 mil dos 7 mil funcionários do grupo na América Latina. Com exceção do México, as maiores operações da DHL fora dos EUA são no Brasil.

texto-capa1Celeiros
“Atualmente, acredito que 80% das empresas multinacionais que atuam nessa região tenham head quarters no Brasil”, calcula Nascimento, da Accenture. Délsio Klein, diretor corporativo de RH do Citibank, concorda com essa visão e vai mais além: “Acredito que existam três ‘celeiros’ de RH no mundo: Londres, Nova York e São Paulo.”

Todas essas características contam pontos quando um profissional é procurado pelas empresas de hunting para assumir posições na América Latina. “Os aspectos acadêmicos e a formação empírica têm pesos na contratação, mas as características pessoais valem muito. Não basta fazer um projeto, é preciso também vendê-lo dentro da empresa. Isso acontece pela atitude do profissional, e o brasileiro leva vantagem porque transita um pouco melhor entre as pessoas. Ele tem uma capacidade mais acentuada de observar e de cativar, com uma abordagem mais amistosa”, explica Laís Passarelli, sócia-diretora da Passarelli Consultores. Apenas dois ingredientes ainda não foram bem incorporados pelos profissionais de RH na visão de Laís: inglês fluente e visão estratégica.
“O profissional de RH é o que tem pior domínio de inglês. Foi o último a perceber a importância de outro idioma”, dispara Gladys Zrncevich, vice-presidente da Korny/Ferry. Por ser uma língua obrigatória na GE, Sandra Dénes confirma que esse item às vezes é um empecilho para muitos candidatos. Recentemente, ela fez um processo seletivo para um cargo de nível gerencial em RH e teve dificuldades em encontrar profissionais capacitados. “Poucos dominavam esse idioma”, conta.

Falar outras línguas com desenvoltura é uma boa oportunidade para um profissional conquistar espaço perante o mundo globalizado, na opinião de Luiza Vincioni, vice-presidente de RH para a América Latina da Aventis Pharma. “Quanto mais você tiver a fluência num idioma, mais você estará falando de igual para igual. Isso mostra profissionalismo”, acredita.

Mercado
Paralelamente a essa questão, Gladys, da Korn/Ferry, acredita que o profissional de RH deve procurar entender o mercado. “Faço muitas entrevistas em busca de profissionais nessa área e já ouvi muitas vezes que administrar salários, por exemplo, é muito chato. Alguns afirmam categoricamente que preferem deixar essa obrigação para a área financeira. Admitem isso até com certo orgulho: ‘meu negócio é treinamento e desenvolvimento de pessoas’”, conta a headhunter.

Gladys lembra que saber interpretar os números é fundamental. “Eles podem ter impactos no pessoal, como a necessidade de cortes de funcionários”, argumenta. Para Marcon, da DHL, o RH ainda olha muito para o próprio umbigo. “Ele tem de entender o que a empresa precisa. E às vezes nem sempre o que a empresa precisa é aquilo que ele acredita ser”, diz.

A falta de intimidade com os aspectos negociais são pontos negativos atribuídos com certa freqüência ao profissional de RH. Porém, existe o outro lado da moeda, segundo André Fischer, da USP: “Já virou lugar-comum crucificar o profissional de RH pela sua distância dos objetivos do negócio. Tenho visto mais empresas que não sabem o que é trazer o RH para o business do que profissionais que não têm visão estratégica.” Tratam-se, na opinião do professor, de deficiências de executivos de outras áreas e de outros países.

Para comprovar que lá fora o RH também não está tão estratégico assim, Betânia Tanure de Barros cita uma pesquisa da Fundação Dom Cabral feita no Brasil, comparando com outros países sobre a participação do RH nos processos de fusões e aquisições. Em mais de 70% dos casos no exterior, o RH não foi chamado no processo decisório, sendo incluído apenas a partir da fase de implementação. No Brasil não é diferente: em 80% desses processos, o RH também não participou da decisão. “É uma questão que precisa evoluir em nível mundial”, alerta.

Boi dormir
Há, ainda, quem acredite que o brasileiro conheça, sim, o negócio da empresa. Emídio, da Rhodia, considera a tal falta de visão de resultados “papo para boi dormir”. “Só aqueles que estão começando ou entrando numa nova empresa podem não conhecer o negócio”, diz. Para ele, o que ocorre, na realidade, é até um excesso de compreensão do business. “Muitos esquecem que a missão de RH é cuidar das pessoas, claro que sempre em sintonia com o negócio. E cuidar, não por bom-mocismo, mas por exigência. Cada vez mais, as organizações estão nas mãos das pessoas, e a direção de RH é que tem de cuidar delas e saber o que dar em troca pelo que elas fazem pela empresa.”

Que o brasileiro é mais amigável, ninguém parece duvidar. Mas, embora seja uma boa característica, pode trazer alguns problemas quando aparece em excesso. Ser muito amigo pode significar um alto grau de paternalismo, o que faz o profissional levar os colaboradores mais em conta do que a empresa. “Esse é um grande problema. O equilíbrio é difícil, mas muitos profissionais já estão entendendo isso”, opina Gladys.

Felipe Westin, da Bristol, destaca outra virtude que pode se transformar em pecado para o RH brasileiro: o grande interesse por vários assuntos. “Isso nos faz perder o foco”, analisa. Para André Fischer, da USP, esse é o gancho para o indivíduo se aperfeiçoar. “Em geral, nossas escolas não formam bons profissionais para o RH, até por preconceito, embora a formação acadêmica das nossas melhores universidades é melhor, ou, no mínimo, igual ao que acontece nos melhores centros internacionais de ensino. Como se trata de uma área multidisciplinar, frequentemente perde-se o foco. Temos em RH psicólogos, sociólogos, pedagogos, profissionais de serviço social, médicos, administradores e engenheiros”, lembra. Sendo assim, continua, a especialização posterior em administração é fundamental. “No entanto, um fato curioso é que os melhores profissionais que encontrei pela vida em RH não eram administradores, mas com formação em exatas, como engenharia, por exemplo.”

Afinal de contas, quem é o brasileiro? Fomos colonizados pelos portugueses, temos influências dos índios, de africanos. Por aqui também aportaram ingleses, franceses, holandeses. Depois, chegaram os japoneses, italianos, alemães, poloneses, árabes. Somos um grande caldeirão de raças, sem dúvida. Mas, diferentemente de outros países, soubemos misturar esses componentes culturais. “Nos EUA existem muitas culturas, muitos povos, mas eles não se misturam, vivem em ‘feudos’”, conta Westin. “Percebi como o Brasil é africano. Somo um país negro. Isso me permitiu entender a nossa alegria, a nossa musicalidade, o nosso jeito descontraído.”

Descendente de japoneses, mas com sobrenome italiano, Luiza Vincioni, da Avantis, comprova essa grande miscigenação. “É o que permite termos certa flexibilidade. A famosa diversidade, que tanto se fala no mundo global, existe aqui. Na própria família, no círculo de amigos, na escola, você encontra pessoas com culturas diferentes, educações distintas. Isso faz com que o brasileiro adquira a capacidade de entender e de se colocar no lugar do outro, sem traumas”, explica.

O Brasil, por ser o único país que não fala o espanhol na América Latina, é o diferente, mas conta com a simpatia da maioria dos países, e até admiração. “Somos vistos como um povo alegre”, garante Gabriel Ghirard, que está assumindo a diretoria de RH da Roche Vitaminas para a América Latina. Aliás, nos seus 15 anos na organização, é a primeira vez que lida com políticas de gestão de pessoas. Responsável pela área de marketing para essa região, Ghirard foi convidado a estruturar a área de recursos humanos quando a Roche Vitaminas deixou de ser mais uma unidade da Roche, desde o fim de 2001. As razões que o levaram a esse posto, além do foco no negócio, foram seu estilo gerencial e seu conhecimento sobre os países envolvidos. “Sempre fui um executivo ligado às pessoas. Além disso, trabalhei na regional latino-americana em marketing, morei dois anos no Equador. Posso dizer que sou bastante conhecido nessa região”, brinca.

texto-capa2Hermanos
Marcos Nascimento, da Accenture, aponta outro aspecto interessante sobre a visão que nossos “hermanos” têm do Brasil. “Somos, no bom sentido, um país a ser vencido, não só no futebol. Todo mundo se desdobra quando a relação é com nosso país”, conta. Para ilustrar, ele usa como metáfora outro esporte em que nos destacamos. “É como no tênis. Se você joga contra um adversário melhor, seguramente vai jogar muito bem. Você pode até perder, mas vai dar tudo de si. A aceitação de que estamos à frente deles em alguns pontos é difícil”. A orientação que ele dá nesses casos é a de deixar claro que não se está ali para mostrar quem é o melhor, mas que ele, o executivo brasileiro, simplesmente tem a responsabilidade por aquela atividade e precisa de todos para atingir o objetivo da região. E isso se aplica nos dois sentidos. “Não podemos ter medo de nossa ignorância, porque temos saberes distintos e isso nos torna complementares”, acrescenta.Betânia, da FDC, explica que nesse momento podem ocorrer alguns embates culturais. “Existem certos preconceitos em relação a alguns países que podem ser superados com um exercício de reconhecer-se no outro. As empresas e indivíduos que dedicam atenção a esse ponto são mais bem-sucedidos e apresentam melhor performance”.

Para Gilma, da Novartis, esse foi aspecto positivo que veio a reboque da globalização. “Ela nos obrigou a olhar, entender e respeitar as diferenças culturais, valores, modo de vida e de fazer negócios”. É como se fosse um grande e internacional exercício de teamwork, em que os resultados só são alcançados por meio da contribuição dos distintos membros, sempre reconhecendo os interesses e as realizações dos outros. “Não creio, portanto, em resistências culturais. Acredito que a real liderança e espírito de equipe de uma empresa coesa superam possíveis obstáculos e façam das diferenças, grandes oportunidades de aprendizado e crescimento tanto profissional quanto pessoal”, acrescenta.

Respeito
A única imagem que o brasileiro deve lutar para que não prevaleça lá fora é a do “jeitinho”. “Os traços da flexibilidade e adaptabilidade, assim como a capacidade de lidar com a ambigüidade, são extremamente positivos nesse cenário tão mutante e de tamanhas incertezas que o mundo vive. Por outro lado, existe uma tendência de ver o lado negativo da flexibilidade que seria a ‘esperteza’”, relata Betânia. A mesma visão é compartilhada por Wagner Brunini. Ele explica que numa cultura empresarial não se pode exagerar esse tal “jeitinho” para tudo. “Exige-se visão de médio e longo prazo também, e o ‘jeitinho’ resolve problemas mais urgentes, as às vezes, dá a impressão de ser uma solução ‘meia-boca’”, conta.

Se de um lado da janela podemos ter essa imagem, do outro lado temos de nos preocupar em não criar visões preconceituosas. Gabriel Ghirard lembra que, enquanto atuava na área de marketing da Roche, lidava com produtos da área de nutrição animal. Pelo fato de o Brasil produzir bastante milho e soja, a produção de ração para frangos, por exemplo, era tranquila. “O Brasil é forte nessa área. Os profissionais se vangloriavam, em especial os nutricionistas. Agora imagine um país que não conta com esses insumos. Os seus profissionais desenvolviam ração com o que tinham, e com a mesma qualidade. Isso mostra que também são bons”, conta.

Como se percebe, qualidades não faltam ao profissional brasileiro que, como qualquer mortal também possuem seus calcanhares de Aquiles. Temos uma boa imagem no mundo corporativo além-fronteiras, mas parece que ainda não nos damos conta disso. “Embora com tantos pontos positivos a nosso favor, falta, ainda, mostrar a cara ao mundo, capitalizar como deveríamos todas essas habilidades”, acredita Nascimento, da Accenture. “Temos, talvez, a síndrome da humildade em excesso. Isso não significa que devemos ser arrogantes, apenas que não sabemos propagar nossas conquistas”, conta. Por exemplo, muitas vezes, o profissional recebe políticas e procedimentos que no Brasil ou na América Latina não se enquadram como deveriam, que necessitam de uma adaptação. “O executivo elabora todo um processo criativo sobre essas práticas, sem perder o foco nos objetivos, adapta-as às questões locais e legais, mas ainda não consegue divulgar esse trabalho. Pensa que isso faz parte do seu dia a dia, é a obrigação dele. Não é bem assim. Temos de ter orgulho do trabalho bem feito, mas às vezes temos vergonha de dizer que fizemos um trabalho assim”, explica. Ao contrário dos americanos, como destaca Sandra Dénes: “Eles são incentivados a isso. Até para fazer uma apresentação há um forte componente de marketing pessoal.”

Nascimento aconselha os profissionais brasileiros a vencer a linha tênue que separa a arrogância de se expor ao simples fato de compartilhar informações. Segundo ele, cabe ao executivo dizer o que vai fazer, fazer o que prometeu e documentar tudo. Ele lembra que, é dessa postura que o profissional americano cria uma metodologia ou um Best-seller. “Não temos uma visão clara de nossas potencialidades. Tendemos a nos comparar com o resto do mundo e de nos colocar abaixo deles. Temos de nos valorizar mais, aproveitar mais essas características que agregam muito valor”, complementa Felipe Westin. Falta auto-estima de pentacampeão.

Disponível em Revista Melhor Gestão de Pessoas: http://www.revistamelhor.com.br/o-jeito-brasileiro-de-ser-rh/

 

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